过来人现身说法：你可能把企业文化的经念歪了

亲自进场搞了两年企业文化建设，才知道这项工作的重要性、复杂性和难度，对企业文化的认识或许也更为真切。

如今，中国企业家越来越深刻地认识到了企业文化的重要性，一些著名企业已经形成了独具特色且行之有效的企业文化，图书市场上也不断涌现出一些堪称畅销书的企业文化书籍，比如《德胜员工守则》就是很多老板的案头必备读物。

为什么企业家这么重视企业文化？原因很简单，因为当企业越做越大的时候，不仅无法靠命令管理，而且无法只靠制度管理，必须靠企业文化来管理。这是因为，对大企业而言，一方面，业务领域广泛、员工数量庞大，不可能有适合所有业务的管理制度；另一方面，制度本身永远落后于商业实践，在具体的商业运作过程中，有很多场景是制度无法完全覆盖的。这都要求企业员工必须遵循某种高于制度的东西，这种东西就是企业文化。

简言之，企业文化就是一个企业全体员工的思维习惯和做事方式，以及由此形成的整体氛围。企业文化是员工思想、行为的准绳，也是企业健康持续发展的根本保证和不竭动力。文化是制度的根源，制度是文化的外化、细化、处境化。文化是“道”，制度是“术”。

我曾担任某公司董事长助理两年时间，主要工作就是协助非常重视企业文化建设的董事长落实企业文化。正所谓“如鱼饮水，冷暖自知”，亲自进场搞了两年企业文化建设，才知道这项工作的重要性、复杂性和难度，对企业文化的认识或许也更为真切。

也因为有过相关工作经历，我比较留意国内新近出版的著名企业企业文化书籍。正是在这种情况下，我读到了《方太文化》。认真拜读此书，带给了我不少启发，我愿趁此机会谈谈我对企业文化建设的几个重要问题的认识，以帮助企业在这方面少走弯路。

01

企业文化是

企业家思想格局的外化

企业文化虽然可以写成洋洋洒洒几十万言的书，可以逻辑周延、体系完整，但从根本上讲，企业文化不过是企业家思想格局的外化。换言之，企业文化说到底就是企业家的“文化”。一个老板特别好名，他的企业文化就不可能真正务实；一个老板唯利是图，他的企业文化就不可能真正体现服务精神；一个老板内心里是关系至上主义者，他的企业文化就不可能真正主张把产品做到极致。

诚然，很多企业设置了企业文化部门，有专职的文案人员帮助企业家修饰、美化文字，完善其企业文化体系，每家企业的企业文化的表述也都可以非常高大上；但是，如果这些表述并非体现的是企业家真正的发心，只不过是文章漂亮，其结果非但无助于良好的企业文化的形成，反而有害于企业文化。道理很简单，因为如果这些高大上的表述并非老板真实的思想格局的外化，老板本人就会成为企业文化的破坏者；同时因为最大的破坏者就是老板，所以其真实的言行产生的破坏效果甚至是不可修复的。

于是我们看到，一些企业虽然强调员工人格平等，但企业里却充斥着根深蒂固的“官本位”文化；一些企业虽然倡导公平公正、制度至上，但企业里却充斥着浓烈的江湖文化。为什么很多企业纸上写的文化和真实运行的文化是两张皮？根本原因就在于纸上写的根本就不是老板内心深处的真实想法，现实中真正起作用的其实是潜规则。

所以方太董事长茅忠群认为，万事都源于心，关键是发心要正，心正则身正，身正则不令而行。《方太文化》的作者也认为，“企业家是企业的天花板，企业家需要不断提升个人格局和境界”。

02

企业文化必须符合天道

企业文化是企业的“道”，这个“道”如何才能避免流于空洞的说教而赢得员工发自内容的敬畏、认可？只有符合天道才能做到这一点。人们常说“公说公有理，婆说婆有理”，这里的“理”不过是小道，甚至是歪门邪道，所以无法赢得所有人的认可。小道必须符合大道，最大的道就是天道，所以企业文化必须符合天道。

与稻盛和夫强调“敬天爱人”一样，方太文化非常强调天道的重要性。《方太文化》第一部分“做企业，必须正三观”最重要，这部分分两章：第一章讲如何做企业，第二章讲如何做人。

关于如何做企业，方太认为有三个问题最重要：1.为什么要做这家企业？方太的回答是，为了亿万家庭的幸福。2.要成为一家什么样的企业？方太的回答是，成为一家伟大的企业。而所谓“伟大的企业”，就是“导人向善”的企业。3.企业相信什么？方太的回答是，好人品造就好企品、好产品，三品合一，而好人品的核心标准就是“仁、智、勇”。

关于如何做人，方太倡导践行“五个一”：立一个志、读一本经、改一个过、行一次孝、日行一善。尤其是“读一本经”的做法，在中国企业里堪称独特。

很显然，方太文化的内核是中华优秀文化，方太理解其中天道的核心就是“仁爱”，换成现代词汇，就是“利他”。方太也明确主张“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”。

有人或许会说，这不就是传统的“中体西用”论吗？有什么新鲜的？方太主张“中学明道”，难道天道也分中西吗？

但通读《方太文化》，我认为这并非茅忠群的观点，毋宁说，他主张的是：中学、西学都是探求（“明”）天道的路径，只是因为中国人更熟悉也更容易以自己的方式（“中学”）去探求天道，为了方便实用，就姑且称之为“中学明道”罢了。

茅忠群认为，西方管理模式之所以在西方产生强大的效果，很重要的一个条件是其背后有西方文化作支撑。但是西方管理模式到了中国以后，只剩下制度，没有了信仰（文化）。因为西方文化无法照搬照抄，只剩一条腿的管理无法产生相应的效果。因此，作为一个以经营管理为职业的企业家来说，“中学明道”也是一个不得不然的选择。他还说：“东方管理和西方管理只是一个方便的说法，无法断然分开，两者有很多相通的地方，而且在实际的管理过程中更不能教条地理解。这不是谁取代谁的问题，而是如何融合的问题。”

茅忠群的观点是颇具开放性的，他既然认为东西方管理“有很多相通的地方”，可以理解为他认为天道本为一，天道就是这“相通”的基础。

管理学大师德鲁克认为，“管理是一种实践”。既然是一种实践，就必须从现实出发，因势利导。他还说过：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它深深地根植于文化之中。管理者所做的工作内容在德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却千差万别。因此，发展中国家所面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史和文化中哪些内容可以用来构建管理以及确定管理的方式。”可以说，在这个问题上，茅忠群对管理的理解，与德鲁克是一致的。

03

企业文化落地的关键是

高管垂范

谁都知道企业文化重要，但为什么很多企业的企业文化仅仅止于标语、口号上墙、成册而无法落地？关键在于高管团队没有起到率先垂范作用，无法形成风行草偃的效果。千万记住，员工不在乎高管说了什么，而在乎高管是怎么做的。

高管为什么不能率先垂范呢？很重要的原因在于创业团队的创业“初心”本就不一致。客观而论，大多数创业者创业的初心不过是为了发家致富，并没有一开始就以践行天道——利他为目的。这并不是什么过错，问题在于，创业团队发家致富的理想无法引导公司持续成长。原因也很简单，老板们发财与员工的理想有什么关系？

伴随着企业的发展和个人财富的增长，一些老板往往会开始追问方太所追问的应该如何做企业的那三个问题，一些老板与时俱进地悟道了，于是真正的企业文化萌芽了。但问题是，创业团队想法各异，一些人跟不上老板思想格局的提升，观念仍然停留在追逐财富的阶段。在这种情况下，即便有专门的企业文化部门，也无助于企业文化的落地，因为企业文化部门的负责人怎么管得了创业大佬和资深高管？

怎么办？唯一的办法就是老板成为整个企业文化建设的第一责任人，亲自做创业团队和高管团队的工作，让他们成为学习、践行企业文化的榜样。当然，这就要求老板本人必须充分认识到企业文化建设的重大价值，并自觉成为推行企业文化的强大引擎。

方太的做法证明了这一点。茅忠群自己就不仅是企业文化的缔造者，同时也是企业文化的布道者、守护者。“方太所有与文化相关的内容都是茅忠群亲自把关的，比如方太文化的整体架构，都是他一个字一个字地反复推敲写出来或修改出来的......他强调学习，自己每天坚持读书一小时；他强调仁爱，就以利他的方式对待每一个人；他强调尽本分，在方太工作完下班回家后，就尽到自己做儿子、父亲、丈夫的本分......”

方太对领导干部的要求是“四铁”“四前”，还要带头垂范上面所说的关于做人的“五个一”。所谓“四铁”，即铁一般的信仰——心中有良知；铁一般的信念——心中有顾客；铁一般的纪律——心中有戒规；铁一般的担当——心中有责任。所谓“四前”，即学在前、干在前、想在前、领在前。仅以“学在前”为例，据统计，方太的领导干部每年参加企业文化学习的时间就超过164个小时。

04

企业文化落地的途径是

将文化融入制度

在很多企业里，文化和制度是两张皮：文化强调顾客至上，考核制度强调销售额、利润率至上；文化强调质量第一，采购制度规定谁家价格低买谁家的；文化强调产业链共生，财务结账则是能够拖账期就拖账期。总之，文化足够理想主义，制度足够丛林法则；文化倡导的方向，从不通过制度落实。这样的企业文化，说到底不过是自欺欺人的遮羞布。

在方太看来，文化和业务，是一不是二。茅忠群说：“文化是做业务的发心、方式和奋斗精神，业务是文化的呈现和结果。”通读《方太文化》，可以发现，凡是方太所倡导的看起来比较虚的文化理念，必有相关制度进行落实。

比如，关于企业文化教育，方太的教育形式包括：明师大讲堂、幸福人生课堂、读经一刻、日行一善、干部文化回炉、双XING会议、文化活动、礼仪礼规、礼乐之声、为你读经、企业文化培训课程、教学环境氛围；教育的具体内容包括：道德教育、因果教育、政治教育、师徒教育、中医文化、明师讲堂、幸福人生、方太春晚、党建文化。

比如，关于如何关爱员工，方太就有相关制度：用全面的薪酬体系落实“安全感”；用超越预期的关怀福利和全员身股制落实“归属感”；用茅忠群给员工颁奖时向员工鞠躬等细节落实“尊重感”；用各种奖励制度落实“成就感”。

比如，关于如何改善员工行为，方太有“三部曲五步法”（此不赘述）。

企业文化不仅是企业持续健康发展的根本，而且是中国文化更新的最重要的载体。原因也很简单，中国如今已进入工商文明时代，文化更新的载体显然已经不是传统的农村的村社、宗族，而是吸纳了大量人口的城市和企业。中国新文化的产生、软实力的提升，或许端赖中国企业企业文化的探索、实践与提升。正如《方太文化》一书副标题所言，这样的文化一定是“中西合璧”的，因为这是一个全球化的、开放的时代。