周云杰掌舵海尔963天：稳健与突破

　　周云杰参与了海尔改革的全过程，他身上具有改革和创新的基因。

　　文｜《中国企业家》记者 张文静

　　6月20日，周云杰参加一档央视直播访谈节目后，被网友贴上了“i人”的标签。原因是，网友们发现，刚进入直播镜头中的周云杰，双手总不自觉地交握在一起，看起来似乎有些拘谨。

　　但很快，他们看到了周云杰的另一面——在海尔去年12月刚投产的工厂里，他向央视主持人介绍智能化生产线时，一个接一个的专业生产术语脱口而出。在谈到海尔的战略布局时，他语速很快，自信飞扬，肢体语言也变得丰富起来。鲜明的反差让外界对这位海尔集团新掌舵者产生了好奇，直播后，周云杰就被网友们打上了“踏实、真诚、稳重、务实”的理工男标签。

　　事实上，作为张瑞敏的接任者，外界对周云杰的关注，从未减少过。

　　2021年11月5日，72岁的海尔集团创始人张瑞敏在公司第八届职工代表大会换届的时候主动请辞。周云杰接棒成为海尔集团新一届董事局主席，并被聘任为海尔集团首席执行官。

　　在海尔，张瑞敏是创始人，更是精神领袖。执掌海尔的37年间，他将海尔从一家濒临倒闭、资不抵债的小工厂发展为营收超3000亿元，位列世界500强的全球化企业。张瑞敏也是荣登世界管理思想家名人堂的唯一一位中国人，他首创的人单合一模式，让中国的企业管理模式走到了世界舞台中央。

　　作为张瑞敏的接班人，周云杰坦言，“站在巨人的肩膀上，我压力很大。”不过，他又表示，“有压力更有动力，因为张首席交给我的不仅仅是一家企业、一个品牌，更是薪火相传的创业精神和生生不息的创新生态。”

　　海尔创立于1984年，今年是创业的四十周年，也是周云杰加入海尔的第36年。他之所以对各类专业术语了如指掌，也与他早年间在海尔的技术、质量、制造等多个基层岗位的历练有关。

　　据了解，刚到海尔工作不久，周云杰便主动申请下基层，到冰箱二厂去管理工人。到任以后，他拜访了20多位技术人员、工艺员和维修工，梳理了建厂以来遇到的所有问题，总结了大家的经验教训，把这些内容整理成了156道工序卡，明确每一道工序应该怎么干比较好、怎么干不容易出错、出现错误以后如何处理等，为快速处理生产问题、快速培训员工上岗提供了保障，极大地提高了生产效率，很快二厂的质量水平和工艺水平成为全公司的样板。

　　此后他又相继担任海尔股份有限公司质量部部长、副总经理、总经理。这期间，他牵头研发的节能无污染电冰箱分获国家科委颁发的“科技进步二等奖”，使海尔冰箱成为中国第一家通过ISO9001认证的家电企业。那一年他才28岁。

　　正是秉着这种严谨、务实、创新的精神，他脚踏实地用了33年成长为海尔的接班人。如今，掌舵三年的周云杰，给海尔带来了什么新变化？他又将如何引领这家全球生态化企业走向更深远的未来？

　　传承密码：人人都是自己的CEO

　　2021年，张瑞敏卸任海尔集团董事局主席时，海尔集团用四句话总结了张瑞敏的贡献：打造了一家全球化的企业；创立了一个世界级品牌；首创了一个引领的商业模式；缔造了一种创客文化。

　　在张瑞敏的带领下，到2020年，海尔集团已发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业，海尔已成为一个世界级品牌。

　　相较于海尔的市场和品牌地位，在海尔内部人士眼中，“商业模式”和“创客文化”是张瑞敏创造的影响更深远的企业“财富”。

　　2005年9月，张瑞敏首次提出“人单合一”模式。其中，“人”是指员工，“单”则是指用户需求；“人单合一”就是要让每个员工都找到自己的用户。

　　而伴随着海尔的发展转型，海尔内部也诞生了“创客文化”。张瑞敏提出，公司员工人人都是自己的CEO，强调发挥“人的价值最大化”。2012年，海尔宣布实施网络化战略，开启了新的变革——打破科层制组织，去掉1万多名中间管理层，各层级的人要么到下面去就职，要么离开。未来海尔将只有三类人：“平台主、小微主、创客”。

　　这是因为，任何一个人的能力是有局限性的，但“下下人有上上智”，只要创造一种机制，激发起每个人的主动性，他们的创造力就是无限的，创新也才能生生不息。

　　员工变成创客，创客组成小微，以小微为基本单元又变成一个个生态链群。这些小微自主组合，组合成了一个没有中心、没有领导，完全以用户体验驱动的链群。链群各节点，围绕用户应用场景体验共创共赢，最后就会变成一个生态云。张瑞敏交给未来的，是一个人人创客、生生不息的生态。

　　经过十几年“人单合一”模式的探索，张瑞敏将海尔转型为自组织、自驱动、自进化的生态型企业。

　　而周云杰自从1988年于华中科技大学毕业后就加入了海尔，他参与了海尔改革的全过程，身上“具有改革和创新的基因”。张瑞敏称，周云杰带领新的领导班子一定会让海尔生态持续进化。

　　事实上，周云杰也用行动证明了这点。一位海尔内部人士告诉《中国企业家》，在鼓励“人人都是自己的CEO”方面，周云杰与张瑞敏一脉相承。在周云杰的带领下，海尔成为创客辈出的平台，内部创业氛围浓厚，公司形成了一种积极向上、开放包容的企业文化。

　　2023年1月，海尔集团发起“全员参与共建卓越生态文化”头脑风暴，2万多名员工参与其中。周云杰高度关注此事，他公开回应员工提出的各种意见和建议，并提议“第一波头脑风暴至少要持续一个季度，把观点讲透，把问题暴露透，然后把问题闭环起来，倒逼体系升级”。

　　周云杰的参与，将这次“全员文化大讨论”推向一个高潮。这次讨论体现了海尔作为“时代的企业”的自信、内部开放的氛围和一种敢于自我审视的勇气。

　　一家奔跑了40年的企业，为什么还能持续保持活力？周云杰表示，原因就在于海尔创造了鼓励每一个“打工人”成为“创业者”的模式和机制——模式是指“人单合一”模式，机制就是全员创客制。

　　如今，海尔的创客合伙人从几百人，发展到现在已超过1.5万人，这个数据仍在持续增长。在上述人士看来，周云杰努力的方向，就是让“人单合一”“创客文化”更加具体地落地。比如，海尔集团董事局成立的薪酬与提名委员会，将聚焦于深化“创客制”的机制创新。

　　如今在海尔，随处可见的标语是“每个人都可以成为自己的CEO”。给年轻人提供建议时，周云杰也表示，可能并不是每个人都适合做企业的CEO，但是每个人都可以成为自己的CEO。

　　在他看来，海尔通过过去十多年间的持续变革，把墙打开，和全球连在了一起，正发展成为面向全社会开放的创业平台。

　　战略定力：要经得起诱惑、耐得住寂寞

　　作为海尔集团董事局主席、首席执行官，通过好的机制让创客合伙人开拓创新，只是周云杰的工作重点之一。把握好战略方向，让海尔这艘大船在不确定性增强的今天稳健前行，才是他工作的重中之重。

　　很多人以为海尔只是一家家电企业，但事实上，它早已转型成为一家生态型企业，未来要变成“一个像热带雨林一样生生不息的企业”。

　　要经得起诱惑、耐得住寂寞，这是周云杰时常说的一句话。周云杰在内部会议上说，企业要知道能做什么，更要知道不能做什么，所以海尔要经得起诱惑、耐得住寂寞，保持战略定力，持续聚焦实体经济，把精力放在智慧住居、大健康和产业互联网三大赛道上，同时关注新能源和循环经济带来的新发展机遇。

　　目前，在智慧住居赛道，海尔已明确了三条发展曲线：第一曲线是从智能家电到智慧家庭，再到智慧生活的递进发展；第二曲线是包括商用暖通、智控系统等智慧楼宇综合解决方案；第三曲线是为提升老年人生活质量的智慧康养产业和家庭机器人产业。

　　在大健康赛道，6月18日，海尔集团刚刚完成战略入股上海莱士的交易交割。至此，海尔集团已经控股上海莱士、海尔生物、盈康生命三家上市公司，大健康版图再度扩容。

　　在工业互联网赛道，海尔打造的卡奥斯工业互联网平台，坚持“与大企业共建、与小企业共享”，已构建化工、汽车等15个行业生态，链接90多万家企业，服务超16万家企业。

　　在三大产业协同发展下，2023年海尔集团业绩持续稳定增长，全球收入3718亿元，增长6%，全球利润总额267亿元，增长6%；连续15年蝉联全球大型家电品牌零售量第一。

　　除此之外，对于什么事该做，什么事不该做，周云杰也有自己的坚持。

　　在“全民直播时代”，企业家打造个人IP已成为一种新趋势，但周云杰不做个人IP。掌舵三年来，他一直保持低调。

　　对此，周云杰告诉《中国企业家》，打造企业家个人IP，最终一定要回归到产品和服务上来，要为用户创造最佳体验，否则，企业家个人IP可能就会成为噱头。

　　周云杰不做个人IP，但他希望每个员工成为自己的代言人，为他们设计的产品和用户直接代言。“海尔更关注的是产品品质与用户的体验。”周云杰称。

　　另外，周云杰掌舵下的海尔，一直以来也不打价格战，而是坚持做品牌，打价值战。

　　对此，周云杰是这样解释的：价值战的核心，是要创造出超出消费者期望值的体验，让消费者心甘情愿地为价值买单。消费者不一定想买低价产品，而是想买价值更高的产品，价值战关注的是用户体验。用户买它是因为它解决了其他品牌解决不了的难题和痛点，而不是价格。

　　执一不失：始终坚持自主创新、全球创牌

　　在海尔集团一次创新年会上，周云杰还以“执一不失，开创未来”回答了传承与创新的关系。

　　“在海尔处于物联网生态赛道引领地位的当下，最大的风险是‘守业’的观念，是路径依赖。传承的目的是发展，而发展必须创新。”这也是他首次以海尔集团董事局主席、首席执行官的身份，对海尔未来产业和创新图谱进行布局。

　　周云杰在海尔内部持续鼓励科技创新。海尔集团董事局成立的科技与技术委员会，就是为了应对新一轮科技革命和产业变革，强化企业科技创新能力，聚力解决困扰行业的“卡脖子”技术难题。

　　一组数据足以佐证其科技创新能力。就在6月24日，在全国科技大会、国家科学技术奖励大会、两院院士大会上，海尔荣获国家科技进步二等奖。国家科技进步奖由国务院设立，是我国科技领域的最高规格奖励之一。截至目前，海尔共获得17项国家科技进步奖，占行业总数2/3，是家电行业获得国家科技进步奖数量最多的企业。另外，2023年，海尔集团还新增省部级科技进步一等奖10项；新增中国专利金奖1项，累计12项，行业第一；全球智慧家庭发明专利新增6152件，累计29486件，连续10次领跑全球。近年来，海尔的科技创新产品持续迭代，用户体验由此不断提升，行业的“天花板”不断被突破。

　　与此同时，周云杰也对科技人才极为重视。2023年，海尔科研人吕佩师被海尔集团聘任为洗护领域专业科学家。这在海尔集团，也尚属首次。

　　事实上，在过去40年的发展历史中，周云杰介绍，海尔始终坚持走的就是自主创新、全球创牌的路线。

　　上世纪80年代，张瑞敏到德国引进技术设备时，在德方举办的宴请晚宴上，正好赶上当地一个节日，德国人指着天上的烟花说，德国的中国货不多，但中国的烟花很好。这刺痛了张瑞敏，他决心要打造一个属于中国人自己的世界品牌。

　　但这条路很难走。海尔从1991年开始出口创牌，虽然在有些国家实现了盈利，但在很多国家却仍在持续投入。这种状态一直持续到2016年，也就是说海尔用了26年时间，才在海外市场实现了盈亏平衡。之后，海尔又用了5年，也就是在2021年，最终使海外市场利润率超过了出口代工的平均利润率。

　　周云杰是海尔一路注重自主研发和全球创牌的参与者和见证者。早在1999年，他就到美国，负责在南卡罗来纳州建立海尔在海外的第一个工业园。当时外界有很多质疑和不解，认为在海外建厂成本高、风险大而且不赚钱。“在美国建厂确实冒着很大风险，但我们做了各种论证和预案。”周云杰说。

　　海尔一步步坚持自主研发，打造自有品牌，创立了本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”模式。2024年5月2日，海尔埃及生态园开园，这是海尔深化中东非市场的关键一步，也是全球化创牌的又一里程碑事件。数据显示，目前在中东非，海尔已实现三年翻番增长。

　　目前，海尔已经在全球建立了10大研发中心，拥有35个工业园、143个工厂，其中在海外拥有8个研发中心、15个工业园、55个工厂，深入全球200个国家和地区，服务全球10亿+用户家庭。

　　管理实践：“张总永远是我的老师”

　　周云杰进入海尔后，站过柜台，是海尔的“第一个直销员”；他做过市场，在1996年负责创建了海尔的第一家专卖店，还组织推进了海尔专卖店体系在全国的建设；他曾进过工厂，担任了海尔冰箱二厂的副厂长；甚至，1999年他负责建设了海尔在海外的第一个工业园——位于美国南卡罗来纳州。

　　上述海尔内部人士称，周云杰是业务型领导，他对海尔各个板块的业务都很了解。他务实、理性、思路清晰，在海尔内部颇受敬重。同事给他的标签是真诚、值得信赖，而周云杰给自己的标签则是创新、较真。

　　大学毕业前，周云杰曾看过一篇写张瑞敏的文章，其中提及海尔从欧洲引入技术，整个过程之严谨、执着、艰难，让他深受震撼。他也看到，海尔另一位创始人杨绵绵说，海尔是一个不讲关系、不论资排辈的平台。

　　因此，没有家庭背景但有激情、有理想的周云杰加入海尔。海尔“赛马不相马”的机制为周云杰提供了极大的成长空间，29岁的他成为海尔最年轻的上市公司总经理。“海尔是你能翻多大跟头，就给你多大舞台。”周云杰称自己是幸运者。

　　周云杰曾多次表达张瑞敏对他的影响。他说，自1998年左右成为海尔集团的副总，他就有了直接与张瑞敏接触交流的机会。张瑞敏的人格魅力、对用户和企业的尊重和投入，以及不断否定自我、颠覆自我的创新精神都大大影响了他。他称张瑞敏是海尔的大设计师。

　　张瑞敏经过多年的管理实践，形成了独特的管理思想、管理模式，“我相信每一位海尔员工，包括我本人都是这种管理思想的受益者，我们其实也参与在这件伟大的管理实践里。”周云杰在接受采访时说。

　　掌舵海尔三年，周云杰一直延续此前海尔稳健的企业文化与战略风格，将张瑞敏的管理理念与模式进一步推进、落地。

　　成为张瑞敏的接任者，周云杰称，对他而言，首先一定是传承好企业文化、企业精神，在此基础上再不断创新，创造一个新的海尔。

　　在上述央视直播访谈节目中，周云杰被问及，“怕不怕把您和张瑞敏先生放在一块儿比较？您会介意吗？”周云杰回答，“我不介意，因为张总永远是我的老师，我需要花一生的精力向他学习。”