宋志平：企业如何成为共享平台？

人力资本是今天企业成败和发展的关键，改革再出发，其动力就是要平衡所有者、经营者和劳动者三者之间的财富，让企业成为共享平台。机制改革是实现效率和公平结合、激发企业微观活力、提升企业竞争力的好方法。“新三样”——员工持股、管理层股票计划和超额利润分红权，是机制改革的方向，成效明显，成为企业创新发展的强劲动力。机制改革考验所有者的选择，需要开明的“东家”才能构建起真正高效的共享机制。

人力资本是今天企业成败和发展的关键

关于企业财富，有两种不同的看法：一种是企业财富是资本的升值，另一种是企业财富来源于劳动者创造的剩余价值。资本作为前期劳动的积累，维系着企业的运作，所以首先所有者要有利润分配。但是，所有者不能拿走全部的财富，经营者对企业成败也至关重要，好的经营者会让企业盈利，差的经营者则会让企业亏损甚至破产，因此应该把财富分给经营者一部分。当然，没有广大技术人员和劳动者也不行，员工不仅是劳动者，也是财富的创造者。

我认为，企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容，而在这三者之中，维护员工利益、提升员工幸福至关重要。企业只有让员工充分受益，才能激发他们的积极性和创造热情，推动企业走向繁荣昌盛，这是提高股东回报、推动社会进步的基础。

这些年，许多企业尤其是上市公司，把股东利益最大化作为不二法则。由于过分强调股东至上，一些股东把董事会当成橡皮图章，董事也唯股东马首是瞻，股东通过董事会和管理层掏空公司的事情屡有发生。还有一些股东，以短期套利为目标谋求上市公司的控制权，进而以短期市值为目标，诱使公司董事会和管理层减少技术创新等长期投资，再利用短期高利润拉升股价，最后高位减持获利。在这个过程中，管理层也能拿到高薪和奖励，而员工利益却遭受损害，这使一些上市公司沦为反复套利的工具，损害了公司的健康发展。我们应该认识到，公司是社会的，股东可以通过分红和买卖股票获利，也可以通过股东会行使相应权利，但公司并不属于股东，股东权利应有限度。片面强调股东利益只会让企业发展短期化，使企业失去社会基础和员工支持，丧失活力。

员工是企业的主体，员工利益在公司的目标序列中应处于相对优先的位置，理应得到充分保护。德国为企业员工设定了14级工资制，按年功和技术水平评定，这种工资体系保证了工匠精神的培养和员工的忠诚度。以前，我国国有企业员工采用8级工资制。后来，这一工资体系被打破了，而新的体系又没有很好地确立起来，一些企业为了股东和管理层的短期利益而不惜损害员工利益，无端裁减员工，蓄意压低薪资，更谈不上给员工一些利润分红权了。

正确对待员工利益，不是所有者和经营者的恩施，而是企业进化的重要标志，也是对企业财富创造者的一种尊重。我们今天要认识到，企业财富既离不开资本的投入，也离不开经营者的努力和员工的创造。

机制是企业微观搞活最根本的因素

十九届四中全会强调“坚持多劳多得，着重保护劳动所得，增加劳动者特别是一线劳动者劳动报酬，提高劳动报酬在初次分配中的比重。健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制”。劳动、资本、土地作为传统的生产三要素，随着人类文明的发展，特别是随着生产方式的演进，已经不能涵盖生产要素的内涵。随着高科技时代的到来，公司的资本形态发生了重要变化，我们对生产要素构成有了新的理解，并增加了技术创新和人力资本的概念。对公司而言，重要的不再是机器和厂房，而是有创造力的员工，即我们的人力，人的经验、智慧、能力都成了资本。虽然公司那张资产负债表上没有记载企业的人力资本，但员工能力已经成为企业创造财富的原动力。

过去只能是有形资产的要素参与分配，现在全要素都可以进行分配，也就是说分配的逻辑发生了重大的改变。十九届四中全会强调了“知识、技术、管理”作为生产要素，强化了以知识价值为导向的收入分配政策，充分尊重科研、技术、管理人才，要在分配中体现这些要素的价值。这为机制改革打开了“天窗”。

我2019年写了一篇文章《机制革命：推开国企改革最后一扇门》。国企改革确立了现代企业制度和由国资委管资本的体制，分别解决了制度和体制问题，但最终要解决的是机制问题。企业改革的动力来自内部机制。什么叫机制？我理解为，企业机制是调动企业各要素向企业目标前进的内在过程，指的是企业效益与经营者、员工利益之间的正相关的关系。企业效益增加了，经营者和员工的财富收入就会增加，这样的关系就是机制。

机制属于治理范畴，是企业重要的分配制度。任何企业都存在机制问题。机制和所有制之间有联系，比如发展混合所有制为引入市场机制铺平道路，但所有制并不决定机制。机制不是国有企业的独有问题，民营企业、家族企业同样存在机制问题。体制和制度是机制的必要条件，但不是充分条件，不是有了体制和制度就一定有好的机制。

“资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础，是做企业的“三宝”。机制研究的是在所有者、经营者和员工之间如何分配利益。当下，创新正在推动企业生产函数的变化，人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大，企业应予以充分承认和加大激励。机制是企业微观搞活最根本的因素，如果没有机制，就无法调动人力资本的积极性和创造性，资产资本就会成为“废铜烂铁”。

改革开放以后，一直有一个问题困扰着我们，就是如何缩小贫富差距。西方国家也一样，在20世纪50年代，1%的人占有财富的20%；到了60年代、70年代，中产阶层的崛起使1%的人占有的财富降到13%左右；到了90年代又恢复了，1%的人大约占有财富的20%。法国经济学家皮凯蒂写了一本书，叫《21世纪资本论》，里面讲述了资产的增值速度高于劳动的增值速度，这就造成了两极分化，我们必须解决这个问题。目前，我国已经进入高质量发展阶段，人们的生活逐渐富裕，社会的主要矛盾发生了变化，我们改革的动力是什么，我们的目标是什么，这些都是需要回答的问题。答案就是满足员工对美好生活的向往。国有企业经过改革要和民营企业一样，都要成为共享平台。

企业在进行财富分配时，必须充分维护员工利益，让员工的人力资本参与分配，不能把员工当成会说话的机器来役使。我们必须理性看待财富，兼顾公平，把公平放到重要位置，劳动者要分享财富，建立经营者、劳动者、所有者的正相关关系，将财富让渡一部分。虽然我们后来讲效率优先、兼顾公平，但始终找不到一种办法使之既有效率又有公平。可以说机制就是一种能把公平和效率结合到一起的方法，有了机制大家都愿意好好干，就能创造出更多效益，这就有了效率；如果大家都能分一点效益，这就有了公平。这就是既有效率又有公平。

在2018年春季的莫干山改革论坛上，我讲到“国企改革得让员工买得起房子”，这句话很多媒体都转载了。企业要建立共享机制，让员工与企业结成荣辱与共的命运共同体，让大家通过辛勤努力的工作，共享企业财富。大家有了一定的财富，才能在社会上体面地、受人尊重地生活。现在的生活成本很高，怎样让员工有能力偿付买房、孩子读书、老人赡养、大病风险等费用，这是改革中要解决的大问题。不解决这些问题，企业里的骨干就很难留住，上一轮改革的红利就会丧失，企业就会失去竞争力，所有者利益也就无从保证，这是摆在我们面前非常迫切和严峻的问题。

现在做企业，要解决共享的问题。共享也是“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念之一，全世界都在研究这个问题。任正非的成功靠什么？马化腾的成功靠什么？他们都是靠共享机制。实际上，建设共享平台已经成为今天优秀企业的自觉选择。在追求高质量发展的今天，企业必须开明，把企业创造的财富分配给员工一部分，让企业成为社会、股东、员工的利益共享平台。

有机制的企业不需要神仙，没有机制的企业神仙也做不好

做企业一定要把所有者、经营者和劳动者这三者之间的分配关系处理好。怎么处理？清代的晋商之所以能大行其道，就是因为他们的机制很先进，他们对年底红利的分法是各取1/3，一份归东家，一份归账房先生和掌柜，一份归伙计。我当年在北新建材当厂长时，能带领北新建材发展起来，就是因为我的一句话：“工资年年涨，房子年年盖。”这样一个机制能充分发挥出激励作用。我总讲，有机制的企业不需要神仙，没有机制的企业神仙也做不好。

2018年6月，习近平总书记到万华工业园考察时发表的重要讲话非常发人深省，“谁说国企搞不好，要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业” 。这段话虽不长，但是特别精辟，这段话里面指出了：

国企一定能搞好。

搞好国企要靠改革，不改革是搞不好的。

抱残守缺不行，什么是残和缺呢？我觉得就是条条框框，是不愿意改革的种种顾虑和落后的观念。

改革能成功，改革成功了就成为现代企业。

万华工业园原来是个做聚氨酯、合成革的小工厂，现在变成了效益突出的跨国化学公司，被称为中国的“巴斯夫”。这其中，机制改革发挥了重大作用。万华工业园是怎么做的？主要有两大改革举措：一是员工持股，万华工业园的股本结构是20%员工股、21.6%国有股，剩下的则是散户，国有股和员工股联合起来一致行动，很巧妙。二是科技分红，技术人员只要有所发明，就可以从创造的效益中提成15%，一共提5年，这是真金白银的奖励。受益于这个机制，企业做得非常好，2018年大概实现了600多亿元的收入，产生了160亿元的利润，2019年由于产品价格下降，利润小幅减少，但也有100亿元以上的利润。

我到万华工业园调研时，董事长廖增太接待了我，陪着我参观。临走的时候，廖董事长告诉我科技人员技术提成的奖励，万华工业园的共享机制不是虚的，而是真刀真枪地干。万华工业园的研发楼晚上灯火通明，员工愿意加班工作，为公司奉献。

华为也靠机制。不少人因华为没上市而误以为华为是任正非的家族企业，事实上，任正非在华为只有1.01%的股权，华为的工会股份公司持有98.99%的股权。华为是近乎全员持股的公司，但它把股权和能力、贡献和年功很好地结合了起来，增强了企业的向心力和亲和力，提高了企业的创新力和竞争力。在华为创造的财富中，所有者只占有一份，技术骨干、业务骨干和员工占五份，而且必须是技术骨干、业务骨干和员工的五份都拿完了，所有者才拿那最后一份，也就是所谓的“财散人聚”，把财富更多地分给员工，从而增强了企业的凝聚力。可以说，任正非的企业家精神加机制造就了华为的巨大成功。

企业财富既离不开资本的投入，也离不开经营者的努力和员工的创造。所以企业在进行财富分配的时候，要在三者之间进行平衡，既要考虑所有者，让所有者获得远高于社会平均利润的回报，所有者才会增加投资，扩大再生产；又要奖励优秀的经营者，让他们尽心尽力做好经营工作，把握市场机遇，做出正确决策，把企业经营好；还要考虑广大员工，因为企业财富都是通过他们的劳动创造出来的。这三者之间要达到很好的平衡，就要有共享机制。

我讲的机制是一种分配方式，就是经营者和员工既有固定的收入，又能分享一些多创造的财富，这应是一种混合分配方式，对双方都比较好。对于超额利润的分配，所有者拿大头，员工拿一部分，这就是超额利润分红。中国建材正在探索中，采取过股票增值权、员工持股、超额利润分红等方式，并取得了一定的效果。不过，中长期激励的方式和效果从总体上是有限的，从长远来看，通过改革激励制度，建立多层次的现代激励体系，激发企业家、科技人员和广大员工工作的热情，是确保企业可持续发展的百年大计。激励机制不建立起来，不利于企业的发展。

【案例】

西安光机所：机制助科研人员走出“围墙”

2015年，习近平总书记在调研中科院下属的西安光机所后指出，“看了西光所后，我反复强调的创新驱动发展战略有了依据”“转方式调结构，首先是创新驱动，创新有很多种，但科技创新是根本”。2020年8月我去西安，专门到西安光机所参观学习。西安光机所坚持“拆除围墙、开放办所”的理念，鼓励科研人员带着科研成果走出“围墙”，通过创办企业或许可转让将技术成果与市场有效结合，同时研究所与企业共建多个工程中心、联合实验室，促进研究所与企业、研究所与市场的深度融合，让研究所从理念上和实际管理上成为真正开放的国家科研创新平台。同时西安光机所坚持参股而不控股的产业化原则，孵化企业但不办企业，让企业成为创新主体，通过“科研人员持股、技术团队和管理团队持大股”的激励方式，充分调动科研人员的积极性，建立利益共享机制，带动科研人员增收。

此外，西安光机所为科研人员提供全链条、全方位的创业服务，形成了“人才+技术+资本+服务”四位一体的科技成果产业化及服务模式、“人才聚集—资金投入—企业规模化发展—反哺科研”的良性价值链，打造了完善的科技创新创业生态环境；把责、权、利捆绑在一起，让企业充分发挥经营自主权，最终实现按照市场需求安排部署研发计划，彻底改变科技成果转化的传统路径。在管理上，西安光机所让企业运作市场化、社会化、规范化，在此基础上实现国有资产的保值增值。

截至目前，西安光机所累计引进80多个海外创新创业团队，培育孵化298家“硬科技”企业，总市值超过400亿元，纳税超过2亿元，新增就业超过7000人，营造了浓郁的创新创业氛围。