对标世界一流企业|王润秋：企业唯有一流才能生存

上图为国务院国资委改革局副局长王润秋。

“2014中国企业500强发布会暨中国500强企业高峰论坛”于9月1日-3日在重庆举行。上图为国务院国资委[微博]改革局副局长王润秋。

　　以下为演讲实录：

　　王润秋：在座的各位领导，大家早上好！我是国务院国资委[微博]企业改革局王润秋，很荣幸能够受邀参加今天上午这场论坛，在座的都是中国大企业的第一方阵，是中国未来的希望，有不少是中央企业，72家中央企业进入中国的500强，所以这是令人欢欣鼓舞的事情。在论坛开始之前，根据会议的安排，我还有一个主旨发言。

　　我是国务院国资委中央企业做强做优培育具有国际竞争力世界一流企业具体责任人，也是重点联系人。所以讲这样一件事情，特别是进入“十二五”，我们提出这样一个目标，确实是大势所趋，形势所逼。

　　我自己具体主持这项工作，也在各种场合给其他的企业做了上百场的讲演，当然时间比较长。所以今天给我10分钟的时间，我又申请了5分钟，用10分钟讲些什么呢？百讲归来再点评，百战归来再读书，我把我自己这些年对标世界一流的最核心的心得体会给大家做一个汇报。

　　我想用10分钟回答我认为这10个最经典的问题。

　　第一个问题，我们为什么不能安于平庸？我的答案是，唯有一流才能生存。无论你所在的企业面对着竞争市场是区域性的、全国性的，还是全球化的？你都必须成功其中的一流，否则你连生存都很难。

　　第二个问题是，我们为什么要对标呢？我的答案是，这是达成一流的必要举措和有效阶梯。在当今世界，任何一个企业都不能无视竞争对手的，都不能不认真研究竞争对手优势长处而消化吸收，都不能不向优秀者学习，否则就不能存在，我们只有对标，不断为组织注入新鲜血液，我们才能生存发展，我们才能成为并保持第一。

　　第三个问题，为什么说对标的目标越高，企业进步就越快呢？对标可以面对不同的层次，我们在座的中国的500强，我们面前只有两条路，一条是向世界一流迈进，一条是走下坡路，因为我们已经走到中国企业高端，任何一个企业在对标管理中如果不把自己和优秀乃至卓越的标准联系起来，它就不能充分发挥自己的潜能，不能以最快的速度前进，当然这不是好高骛远，不是不切实际，任何时候都要脚踏实地，长期奋斗稳步推进。

　　第四个问题，我们为什么要对标世界一流呢？因为在座的各位所在的企业是代表中国大企业，我们肩负着国家赋予的使命，增强国家竞争力，实现中国梦大企业至关重要，具有国际竞争力的大企业以其强劲的国际市场开拓能力，强大的产业链配套能力和自主创新能力，对带动中小企业的发展，对整个国家经济民主竞争力的增强，增强国际话语权都至关重要，对大国尤其如此，我们已经到了很多企业成为中国的一流，从中国一流到世界一流是一个充满艰辛、充满风险的跨越，国际上把好企业分成两个层次，一是优秀，二是卓越。从优秀到卓越从中国一流到世界一流这是我们必须跨越的一道门槛，但是这里边充满了艰辛，因此我们用对标为我们指引方向，减少我们的失误。

　　第五个问题，为什么对标对于企业培育世界一流具有极端重要性呢？我们从中国一流向世界一流迈进，我们迈向更高的高峰，我们迈向世界一流需要三个要素，一是需要指向，二是要培育实力，三是有主向、指引方向，避免重蹈负责。

　　第六个问题，什么是世界一流呢？世界一流显而易见不言自明的标准，一是在国际同行业出类拔萃者，二是保持第一，世界一流企业各有其成长的经历，各有其最佳实践，重要的是要高度概括提炼具有普遍特征的最佳实践，结合中国的实际加以应用。

　　第七个问题，为什么有的企业从优秀可以实现卓越呢？优秀乃卓越的大敌，为什么更多的企业做不到呢？无论是优秀企业还是卓越企业，都需要在经营管理各个层次不断改进，追求完善乃至于完美，但是卓越之所以能够成就卓越，是由于他在一些关键成功领域做得更加超凡，从而能领袖全员，因此我认为卓越企业是在关键成功领域要素做得更好。

　　第八个问题，适用于中国企业关键成功领域和要素是什么呢？这些要素用什么样的标准衡量，达到这些关键要素和领域的最佳实践，也就是有效路径关键举措和指导原则是什么呢？企业的各个方面都是相互协同，必须形成一个有机协同的整体，他们相互之间的联系是什么呢？支撑保障条件是什么呢？这些都是世界性的难题，本人作为负责具体这项工作的人，只能说不自量力，集世界一流的精髓，集中国一流专家学者的智慧，集中国一流的央企、国企、民企等之经验，研究起草了一系列有关做强做优培育世界一流企业的文件，包括顶层设计文件和要素指引对标集，是我们高度概括适用于中国企业13个关键成功领域。1、公司治理，2、人才开发和企业文化，3、业务结构，4、自主研发，5、自主品牌，6、管理和商业模式，7、节能管理，8、风险管理，9、信息化，10、国际化，11、购并重组，12、社会责任，13、绩效衡量与管理。我们可以用这样的要素体系自测和测评，衡量企业与世界一流差距，明确我们对标的重点和战略方向。

　　第九个问题，对标的主要类型、流程和指导原则是什么我用大量的时间研究了世界上一流企业对标经典案例最佳实践以及有关论述，我认为对标主要类型包括企业内部对标、外部对标、整体性对标、功能性对标、战略性对标、战术性对标。一个企业的对标首先是战略性的、整体性的，然后才是具体的功能性的对标。流程是什么呢？首先是明确方向、聚焦目标。第二步是要抓住关键，选准项目。第三步是构建团队，落实责任。第四步是广收信息，深入挖掘。第五步是突出重点，比较差距。第六步是借梯登高，改进创新。指导原则是什么呢？我认为一是要高层推动，全员参与；二是战略导向价值驱动；三是突出重点，整体推进；四是绩效对标，追根溯源；五是学创结合，创新为本；六是注重行动，持续发展。

　　我最后要跟大家汇报的是，我个人对于对标世界一流管理精髓是什么呢？我认为有以下6点：

　　1、我们要把握对标实质，对标实质就是学习，创新性学习，快速创新性学习，瞄准卓越绩效的创新性学习，对标不仅是科学有效的管理工具和手段，更是管理哲学、管理思想、管理文化，因此如果我们看到对标工具性以及战略性，我们就会买椟还珠，所以我们要把握对标的实质是最好的学习，而学习乃是一个组织唯一可以持久核心竞争力。

　　2、我们注重行动持之以恒，对标没有高深的理论，我们看了很多国际上这样的书籍，关键要注重行动，统筹规划，系统实施，扎实推进，循环提升，坚定的、长期的沿着这样的既定目标推进。

　　3、我们不以缺乏数据等理由而不为，有不少的企业认为我对标难以找到数据，难以找到对标这样那样的情况，对标恰恰是一种在不完全信息的情况下一种改进创新。

　　4、内部对标我们是必须做的，这是最有利对标的环境和条件，而外标对标最有利提升，所以我们不能以任何的理由而不为，不为意味着企业不能进步。

　　5、突出重点，突破瓶颈。

　　对标一定要抓住关键，抓住瓶颈，按照二八原则和约束理论，我们的工作方法是把有限的资源集中于阻碍成为一流关键成功领域和要素上，我们提高绩效提高质量的关键指标上，我们和一流企业差距很大，而我们最容易见效一些重要的环节我们加以突破，带动系统提升。对标有多种层次，我至少把它说为七个层次，一是国际领先水平，二是行业领先水平，三是全国领先水平，四是行业标准，五是公司标准，六是好的点子，七是过去成功的经验，我们不是把每一个对标都是瞄准世界一流，但是我们一定把好钢用在刀刃上。

　　6、对标就是对靶子，而对标就是对卓越，什么是卓越呢？卓越是最好的防守，卓越是最好的进攻，卓越是艰难时期的繁荣之道，卓越是困难时期的应对之策，卓越官户重大事件，卓越涉及到是人际关系，卓越是哲学，卓越是极端，卓越是高标准，卓越是执行，卓越使我们清醒，卓越使我们有自知之明，永远卓越，卓越是移动的靶子，卓越是无限，不卓越会如何，此时不卓越，更待何时，中国500强此时不对标，更待何时。