集团公司管控：企业成长的挑战

[图文]华彩母子公司管控咨询集团中经理白万纲主持专题讨论集团公司管控：企业成长的挑战

　　白万纲：诸位，因为以下的原因啊，所以我们会场采取比较特殊的形式，我也和我们的伙伴商量，我们这样安排，话题比较令人奥恼，母子公司的管控，有些地方我们有几种管控来表达。我先花一段时间把母子公司的管控来龙去脉解释一下，解释以后，我们今天在座的，首先离我最近的是大名鼎鼎的育才副总在古堂生，按照我们的说法是最年轻的领导人之一，最过去的是武汉港务局的何跃明何总。第三位是合益集团大众化区总裁陈玮先生。今天我们的论坛就由我们几个人一起来完成。我先介绍母子公司的管控，我再请他们在做管控、或者协助他们做管理的过程中遇到的问题，比如说内部资控制上的做法。我们来看母子公司的管控体系。

　　这是诸位都知道的，任何一个集团公司，他一定是这样的，金字塔结构的，是一个集团公司控若干个子公司，在透过子公司这种金字塔结构实质上是全世界集团公司的最基本的一个模型，除了日本企业以外，日本企业他是环保的，任何一个集团共识里面，另外的五名核心公司控我的总是大股，而我自己是控小股，这个在任何一个公司都一样。如果你要控一家集团公司要把整个集团控制在50意义上，才有可能控制这个集团。而除了日本以外的任何一个集团，你自己控制金字塔塔尖的一个公司，地下的任何一个公司都归你所有的。集团公司有三个核心功能使得竞争力巨大。集团公司可以通过资本控股把他的资本运作无形的扩大。单位德隆有19000亿，也就是说，他把他的资产扩充的1900倍，就光是多层次控股可以产生如此庞大的效益，也难怪，他的公司做了五个层级，但这不是最高的境界，如果这边是产、这边是融，最起码把资产的证券化，产、融一结合，就可以玩得非常大，正如诸位知道的，光一个小小的IMG荷兰总资产就有7万亿美元，同样的中国的中国银行总资产接近7万亿人民币，这是产融结合非常大的效应。当然最后呢产融结合控制到不知道被控制，中国一直研发控股结构的出现，比如说招商局集团，比如说中信集团，比如说中良集团，未来我敢说，在座能活下来的，50年后能活下来，除了有垄断的企业，有特别厉害的可行基础的，之外，基本上都是产融结合，基本上都是融资的集团。世界已经有管理资本资本主义进入到金融资本主义。第二点，协同共享级内部交易，正如诸位知道的国美680亿的销售，但你真的认为国美赚钱吗？国美的系统事实上是持平没亏的，国美用他巨大的流水养他的一个房产，什么概念，海尔集团给我40个亿，80个亿的运作，我通过高效的运作，然后70天以后，海尔会来结帐，我在70年里面，免费的使用这个先进。这就是普通企业想破脑袋都不能想到的。当然这还不是极端，因为国美、宏图三包、颐高都是如此做，唯有两个，永乐，大众正在等待有人给他梳头发。第三透过投资级的及产业组合抵御风险。这就是集团公司的设定。柳传志也是如此，很多公司也是如此，唯有投资的组合才可以打破你的生命周期，才可以抗拒你的生理现象，才可以使你获得你本来不应该获得的成长。但是集团公司有几个最大的软肋，第一风险越来越大，规模大，风险大，越大的风险，一个公司内不小于一个风险就越大，那个公司里面聪明得像爱因斯坦的人不适合做公司，他把所有的业务做人令人慨叹的内部效益，企业本来就是官僚的。再往下信息制度越来越多，管理越来越复杂，当我们嘲笑海尔离不开张瑞敏的时候，三株利用指导的形态，来控制三株的时候，当我们觉得德隆若干产业的构成，甚至122人构成的管理部门，来管理整个企业发展的时候，事实上，这一切的一切，就是因为企业的管理本质就是复杂的，从来负责一个企业集团的管理是简单的，那种小字辈的学家和专门们，其实管理很简单，那是误人子弟，就像你们知道华尔街甚至没有一本教你做资本运作的教科书。这就是真相，口口相传的，复杂的。诸位，做集团同时可以专区三部分得力于，首先你可以赚产品，产品没有什么好赚的，一台投影机很贵他并不能转很多钱。就是因为他的量很小。再往小，公司的力度，一个公司透过合同的方法来赚钱，首先用怎么的资产来赚钱，如果是资产的利润很小，你的资产回报率也是高的，你的资产也是高效率的，如果你的资产是高变现的，今天的下午3点钟之前，也能变现，恭喜，你的资金好到令人慨叹，如果你公司的资产本身就是资本化，恭喜，你们公司的资产放大指日可待。周转，你周转多少，新中国成立以来，是中国周转最高得分就是三株创下的，你们有本事，我干拟定你们几乎超越不了。管理效率，三株和红桃K，利用这种手册培训他一代又一代的新员工，可以做傻瓜化、制度化、条款化。产品组合，多种的产品组合，有跑利润的，有吸引客户的，但是把他弄来以后，又可以用产品来宰他一道的。一个优秀的产品组合才能赚钱。持续的推IPOD，我们可以肯定桥不时的后半生一定会I下去。很多在座的集团耻辱的是根本挣不到，不挣也不想挣，甚至不明白他要挣什么。武汉挣不到武汉的利润，只有挣企业的利润，地方的利润，糟糕啊，企业一直如此。如何挣到企业集团利润的低，你的产业组黑，你下面有多少个企业，你能够一把烂牌玩出一把小组合，这才叫产业组合。再往下，协同效益如何，能不能挣到协同效益，所有的子公司之间是真的协同的吗？，他们除了共享我们知道的品牌、营销、采购等等之类，到底才能发现怎样的协同效益，我举一个很简单的例子，我有一个客户，他所在的省，最后的幼儿园被他办下来，按来说幼儿园是赚钱的，但是他是亏欠的，师资好得一塌糊涂，但是你的孩子如果贫民的孩子，不断要你高赞助费，到最后，直到你交不起赞助费为止，他的意思是就不收你这个人。而他最后留下来的市长的孙子，厅长的侄子，都是高精英级的人物，那你看，他这样的幼儿园到最后会是一个什么程度，而最后，的确他拿下了一个山头，做未来的事业，而这未来这个山头可以为他带来60个亿的协同效益。

　　协同效益可以发生在什么地方呢，我介绍一下李嘉诚吧，但是呢，你们也知道，这个大型的公司，也不好说明，你对李嘉诚是不是很崇拜的，的确啊，那我说你是不是因为他钱多呢，因为他富而求思进比如说他办了商学院，为中国培养了大量的人才。一个班里面，这里面是发改委的，这里面是什么，高是高级别高水准的，然后门一关，谈了一年的恋爱……这里面的机制就厉害的，诸位，协同效益并不是很简单的效益。

　　资金循环，资金循环到什么程度，只要上面有个上市公司，上市公司不许你管理他的现金流，中海油、中粮，不需他们管理他们的竞争，如何应对这种事件，如果应对不了，集团公司不能做内部交易，还也如何构筑内部市场呢，内部市场是不是一级赚钱呢，有很多人甚至说内部人模拟内部的市场交易，内部市场就是让大部分人吃亏，让少部分人收益的宏观调控，唯有这样的效益才能迷惑竞争对手，让竞争对手忘尘勘慨叹。有一代戴尔封封，往价格往下30%，那么联想就会被逼死。再往下宏观调控，诸位，就全中国而言，最可怕的问题出现，首先是集团没有战略，融为出资人，鸡豚没有战略到达什么程度。我下面一个房地产板块、纺织板块、钢铁板块，因此这几个板块加起来就是总部的战略，有这么愚昧的总部，他说我总部就是分配资源、分配资源的，错，你这种总部如果能够赚到钱，那才是见鬼了。

　　集团没有战略，如果集团没有做到，比如说农村里面，养了四的儿子，从早欺负我地主恶霸来欺负啊，我唯的做法是老大你种地、老二你去放羊，老三到城里买菜，我们一定要和高低区买通，对后老四你到城里买书，总的资产业，培育起来，到官了以后，把我们救出去，我们终于成功了，这就叫集团的利益，公司利用总体的战略，达到利益的最大化，但是最作的如果是央企的话，那就要可怜到无疑是国有公司独资的改制过的，每个公司的小老板的思想作祟，面谈，一个集团最伟大的功能，宏观调控就此丧失。国资委就此保值增值，集团公司无钱可用。但是集团公司要求，公司要求每一块保值增值，事实上国有企业大满赚，依然是一个垄断的结果，比如说一个小小的中石油，我的客户啊，从美国市场拿回了26亿美金，但是十年里边分配了多少，100亿美金，凭什么，盘剥了多少下流企业，中石油、中石化、中移动、中国联通，四个公司，近四年以来，给股东一共分配了1000亿美金。你分配给我看看。集团没有战略，到达这个程度。第二总部空心化、老龄化。总部是青年的养老院，总部机关病，总部是干什么的，收收费，实际上是流动，某公司何以来做中央的服务呢，母公司的存在就是搞中央服务的，给我们节片时的去，给我们的土地去，给我们突破政策，给我们突破限制，这个搞关系打下来之后，等等这一点，这就是母公司公司所讲的。业务增值，法律管理体系匮乏，对子公司的章程怎么设计，这些母公司的设计，有些人说母公司就可以从子公司上面设下来，不要忘记了，集团公司的股权分置是一种趋势，诸位有没有想过，我要牛到哪怕我只有中小股东，五六个故宫合起来40个点的股份，含40个点，没有股份，如果是这个但是，我就天天要披露开董事会啊，而且如果是参股的，，如果我是控股的，我要参加提名委员会，决不松口。至于我们排出的财务总监，如何拥有连审、连签连批制度。你把我的上午总监骗到新疆去注册，这就是我年轻制度的保障。还有总部高管层跨层次间，母公司副总到此公司，这是中国之癌，再加强派下去的癌细胞呢，因为晚上和老总热线联络，第二总部的综合部门全部废掉了，总部综合管理部门被架空、没有实权，宏观没有老总的管理，已经是中国管理制度的并发症。很多总公司认为，控股公司的核心是基于产权核心制，产权经营处，这就是我们的中国病。财务漏洞大，大到什么程度呢大到这么大的集团公司，居然还有老三表管理公司。老三表能够准确反映子公司的运行情况吗？，还在用老三表。还有子公司的内部控制，法律的内部管理，有些公司说我是独立法人的，要管控我要通过董事会，难道真是这样的吗？

　　企业文化散。我既是你是先有母，后有子，不断吸纳外部的职业经理人，他对你的文化本身就不认同，比如说海尔这么优秀的公司，这么好的文化，但是他玩不转金融，为什么呢，我跟他们讨论，可能是刚性的板块玩不过来。

　　还有是业绩管理弱。这是效益差堆起来的泥人、雪人。怎么管理这个问题，集团公司的管控是一个国家病，但是引起的关注程度不高，从前年开始，李荣融开始抓这个问题，陆续出台了财务管控、分析管控、今年呢中海会议又指出，要进一步的产业综合，等等以后，整个国有企业的管控思路慢慢的理清楚，但是管控的总灾区在这里面，母公司的老总，个人魅力，代替整个制度对子公司的管，构成了整个企业的一个大的问题。诸位，太多的问题啊，我再不能解释下去了，下面听听我们嘉宾的想法。

[图文]武汉港务集团有限公司董事长何跃明分析集团公司管控

　　白万纲：我们先请何总他们谈谈他们独到的解决方案，诸位掌声有请。

　　何跃明：大家好，首先感谢大会给我一个发言的机会，向大家介绍武汉港集团在企业成长的过程中间，通过体制创新，把企业推向一个新的发展平台的过程，我们应该说是武汉市的本土企业，我们参加这个会呢，应该说我们不是500强的其中之一，估计也是不是500强的企业在这个发言席上让我们讲话的。根据企业联合会对我们的推介，认为我们和上海港几乎达到了完美的合作，因此借这个机会做一个介绍。企业的管控他的前提是一个合资企业他的框架的基本的构建，当前，企业之间的相互之间的合资、合作已经是不可逆转的大的趋势，但是很多企业在合作的过程中间，出现了很多方方面面的不尽人意的地方，甚至就是有些影响了企业的发展，最后导致了企业的分崩离析，那么企业的运作过程，都是是一种胸怀、博弈。他是非常复杂的过程，我们和上海合资合作，走过了两年的时间的检验，应该说是做得比较好的，那么现在简单介绍，我们在合作的过程中，我们设计门槛，我们在寻求合作伙伴的时候，我们设计了四个门槛，我们想要寻求合作伙伴的你的价值标准，先入为主的人你的伙伴知道你的价值，那些是可以退让呢，哪些是不可以退让的，这个环境是非常重要的环节，我们设计了这些的肯看，认可我们武汉港的集团，我们是带有军事性的企业，因此你必须在武汉市政府、应该是对这个企业有一定的调控能力。那么第三个我们认为是不是所谓有钱的人都来参与，能够跟我做港口，而必须是进入我的合资合作以后，必须和我们一起把港口做大做强，而不是把我的有限资源拿来做别的事业。第四个门槛我们就认为企业的合资实际上最后要解决的是老百姓的问题，企业的合资必须妥善安置职工。职工的首次上岗率不低于98%，职工按照国家的规定按时缴纳五金。涉及到这样的门槛，我们觉得这个门槛的设计实际上提出了我们所要求的合作伙伴，一个基本的前提，那么这就建立了一个共同的价值目标，我认为门槛的设置是我们合资合作的基础。第二我们比较成功的设计了合资公司的结构，股比结构实际上是合资的基本骨架。有几个关节点，有33、34、在一个是67%这样的关键点。作为武汉的机遇，我们既有社会性，政府有一点的调控能力，又想引入更大的上海港，对我们更大的资金的投资，又想获得对我们合资企业的支持，我们聪明的选择了这样的股比。由武汉政府出资45%，由上海国际港务集团持股25，那么作为武汉来讲，具有45%，具有相当的控制里，但是上海的两家加起来是55%，这些达到了双方的要求。同时政府认为，我是武汉市的第一大股东，我应该支持这个企业的发展，给我们很多优惠的政策。那么这是第二。第三个我们技巧的设计法人治理结构。董事会的章程和规定，那么董事长由第一大股东推荐，总经理、经理层由上海国际港务集团推荐，我们认为企业的发展不是短暂的，而是一个长期的过程，在这个过程中必须对企业有了解，上海港过来的企业是三年一个周期，那么换了新的人过来，重新熟悉，到最后的过程，我们和上海充分沟通，能不能，你们认为总经理如果是认为合适的，建议你推荐他作为新的合资公司的总经理，那么上海港也考虑了他们对外投资了很多企业，也有本土化企业管理的原则，因此同意了这个要求，因此董事长是由国资委推荐了，总经理是有上岗钢推荐了我们原来集团的总经理，在这样的运作过程中间，比较智慧的处理了这个事情。实现了无缝对接，实现了心理上的隔阂与戒备。这是我们第三个比较巧妙的设计的法人的治理结构。

　　第四是我们的制度设计。我们的制度设计是我们的资本保证。我们武汉港和上海钢的合资，在复兴的基础上，建立的一整套完整的内部管理的制度，其中包括三个主要个合资合作，决策制度，另外我们的执行了很多财务预算、投资管理办法等等，我们整个七系列，72条整个规则，那么在整个规则之间，我们遵守都非常好。

　　第五是我们认为整体的改制以及局部的改制同步推进。作为我们集团同步改制以后，我们下属的分公司，原来的子公司，是否需要继续对外合资合作，我们认为，集团公司的合作并不意味着下属公司的合作，集团公司自主的方式，并不能够传递到神经的末梢，这是管理学上的象牙塔，一直没有攻破。除了这之外，所以的下属公司，有条件的一定要寻求合作，集团建立了有效的管理机制以外，下属的公司的管理机制体制得到的创新。我的资本无限放大，可以非常大的放大。

　　第六我们在合资的过程中，我们要处理好四个方面，这是合资公司健康发展的一些比较技巧性的问题，一个是新旧体制交替与过渡的关系，一个企业合资以后，新的制度尽快建立，但是在建立的过程中间，要把握好这个几个环节，一个环节就是我们不能过多的强调，我这个企业的自身的一种特点，我是50年的一个老企业，我有我的特点，不能过多的强调他，一定按照新机制，建立新规则，坚定不移的不允许穿新鞋走老路。这是第一。我们建立的新机制比较合规合法，不能随心所欲的建立规则。第三推进了方法是合情合理的，各方建立自己的标准，相互之间的文化是一种相互的扬弃而不是互动的拉大。我们应该是互相走向融合。这是一个关系。规则是基础，我们所做的规则是三个主要的文备。我们所谓规则上不见预见的丰富的问题，怎么办，靠沟通、靠信任，我们建立了非常好的机制，建立的重大事件的磋商制度，当一件事情出来之后，双方先磋商磋商一定的基础之后，再来解决。通过沟通建立非常好的情况。第三个，关系就是企业效益和社会效益的关系，我们认为一个不关心企业，不关心社会效益的企业，不可能是一个长期的企业，一个不关心职工的企业不可能有持久的生命力。因此在整个生命的过程中间，我们的企业依托职工，第一是93以上的职工要得到妥善的安置，实际的运作过程是99%的适龄的在年龄范围内都得到了妥善的安置。我们的企业在武汉市宣布，我们的企业是没有做假账的，没有小金库的企业，这是我们认为企业建立长期信誉的一个基本保证。第四个就是我们在设计职工福利的时候，设置的底线，另外必须足额暗示的缴纳职工的五金，保证职工的一些正常的收益，同时我们无条件的承担了，那个抗洪抢险，我们都写进了合作的原则中。很多企派了很多，我们也派了很多的到下面的参股公司担任财务人员，这种容易出现一倾向，他就是股东的代表，他出去到各个公司的工作人员，首先是这个公司的职工，然后与这个公司担任一定的角色，那么怎么办，你有什么意思，认为我这个企业运作不是很好的时候，有什么意见的时候，通过股东会来解决这个问题。而不是随心所欲你你想怎么说怎么做。通过两年的事件，合资的合作双方非常愉快，企业得到了发展，职工得到的安置，股东和社会给予了我们充分的肯定，另外就是我们运用的这些原则，我们成功了合资的11个公司，所有的谈判都依照我们的原则和所有的股东都沟通得非常愉快，谢谢大家。

[图文]广西玉柴机器集团有限公司常务副总裁古堂生介绍集团公司管控

　　白万纲：下面我们请玉柴的副总裁古堂生介绍一下他们公司的实际情况。

　　古堂生：这不是一个讲学的讲台，是一个工作沟通的平台。当时白先生就把他原来在座各式各样的咨询和企业做事情的时候遇到的关于集团管控的问题的一些理解和所遇到的问题都给大家做了简单的介绍，从我在玉柴集团的这一段经历来看，我非常认同白万纲先生的说法。目前国内集团管控面临的问题在玉柴都有过，有的是很明显，有的是正面面临，正确解决。因为时间有限，大体的简单的介绍一下。

　　我们集团在这之前，在05年之前，也是这种格局，各个板块做得比较好的基本上是处于集团失控的这种格局，然后甚至觉得拿出我是公司的法人，子公司的决策最高到了董事会，到了董事会，你集团公司不能对我的职工做过多的干预，这种现象也是有的。我们集团整个大的资源整合是从05年开始的，我们这几年主要做了哪些工作，这举一个例子，比如说信息化，第二就是做了法律事务方面的一些整合，第三是我们宣传渠道的组合，就是宣传口，第四我们做了培训，做了一些整合，那么这些整合的模式基本上不允许各个子公司明显的去界定，这个部门是你的还是我的，基本上都是几个牌一套人马，而且这是强调树立大集团的一个观念，我们在向过去那样分你我，这样的整合首先是建立的企业文化的树立上，树立一个统一的权威，统一的核心，这非常重要，我们现在策划正在进行的包括我们金融资源的整合，我们下一步要做的财务系统的整合，还有可能会最难的也就是我们营销渠道或者市场渠道的组合。当然这中间过程中呢，还穿插也包括我们内部市场的这样的一些整体的调配，整体的协调，拿过去会出现这种情况，什么情况呢，就是说大家都是玉柴集团的成员单位，如果说某一个集团下的供应商，这个集团的供应单位是从这做采购了，可能历史形成这种利益格局。我按照市场公平的原则，可是我们现在做一个什么呢，我们比如玉柴今年的销售额大概是170亿左右，上本半年完全89亿，实际上做柴油发动机的公用，业务达90亿，而这基本上以外国采购为主，我们专门是做配套的…我们现在做的工作是做质量部的经理，同时呢，他必须接受这集团公司的考核，因为他是集团公司的总经理助理，那么他的考核目标是什么呢，他给我们集团公司的成员，他的质量提高了多少，然后他的成本提升了多少，他在股份公司的份额增长了多少，这一切都是他的目标，儿童如果他在任命不是以人来任命，什么概念就是说，如果你不做这个供应部的经理，他只有一个岗位，这样就很好的把内部资源统一起来。通过这样一种措施去进行集团利益的表达。这是内部市场的资源整合。这两年多来，我们在内部进行的翻天覆地的改革，目前来看，效果是非常非常显着的。我还可以再举两个例子，比如说我们的信息，我们有一个板块，六的板块，比较强势的有四大板块，这个板块每个公司他都有自己的信息技术部，也就是个人干个人的，当时统计一下，我们整个集团做信息化这一块有一百多号人，股份公司是40号人，我们还有营销，这个营销公司，这个有40号人，我们从我们个人，同我们的理解来看，这是极大的资源来费，比如说我们的股份公司现在用的是SAP累计投入没有很详细的，就是统计到什么范畴，他的节目就不一样了，但是直接在软件上的这样投入，和在讯费上咨询费上的投入不低于2000块，就是单一的投入公司。他们的收入方式是出了一次性的费用，每年还有另外的费用。股份公司加大越大，花了两千多万他花多起，那么十几亿的小公司怎么样。这是好用，别的公司怎么办，只有通过资源整合，就统一形成一个信息资源部，两块牌子一块人马。其他的子公司给支付一定的资源费，比如说占用你的资源，占用你的资源，所以第一，股份公司去给这个子公司进行实施，这个百总可能清楚，SAP的股份公司，实施费就花了七百万，他们做不玩之后，本身就把他们的内部人员做实施，我们不自己也来试试，花二三十万来试试，节省一大笔钱，同时他的系统就是完全用的硬件系统，软件系统也就是用他的，按照标准的一个案件多少钱，你这个公司用了多少案件的钱，其他的费用全免。那么这个整合效果很明显，至于一个系统也不至于多系统运行的时候出新各式各样的问题。以至于将来，出新什么整合这个做以后也方便。比如说我们还有一个做得我们人力资源比较成功的就是我们经营资源这一块的整合。这里呢，就是原来的时候就是很复杂的，特别是这个内部的资金往来，涉及到融资平台，融资渠道的这些都有很多很多，我们现在主体的思想就是建立一个统一的融资平台，从三个层面去考虑，一个是融资渠道，最底层，最单一的各式各样的渠道，建立统一的平台，然后在设计一个完整的融资体系，这个比如说我们有一个效益比较不错的公司，去年做了3.5亿，按照独立法人的话，你这三个公司融合起来之后，不能拿去用的，而且规范的公司管理也不允许，那怎么办呢，我们把另外一个公司按照合理的市场价格装了进去，把这公司的实力进一步扩大，得到一个很好的管理。第二集团公司很好的买卖行动。我是在把去年的公司的实际，把资本市场私募得来的资金转移合法的回来了集团公司。第三，把历史的一些不良的观点往来彻底取消。一举几得。和大家分享一下，也欢迎大家一起来探讨集团管控的问题。我相信未来二十到五十年集团管控的指导应该是我们国内重点应该解决的问题。这是我们融合的基础。就是一些借鉴，谢谢大家。

[图文]合益集团大中华区总裁陈玮探讨集团公司管控

　　白万纲：请陈总发表他的看法。

　　陈玮：好像最近我个人有很多的机会和企业交往，我发现有些趣事和在座的差不多，基本说很多的企业要把权收上去，他们从原来的财务管控，战略管控要到这个战略的运行，插手插得更多，把权利收说来，最近连续有几个客户都是这样的情况，也有一些请了一些公司，来设计，设计完了之后，也碰到一个很大的问题，就是说，集团总部能力能不能跟得上新的这种所谓的管控的模式，比如说，原来集团相对来说是比较超脱的，他们基本上让手下的这些子公司各自为政，让各家去发展自己的业务就好了，但是后来发现，我们要在投资这一块，在人力资源，在财务这一块，慢慢把权力收上去，所以变得总部的很多人，特别是职能部门要承担一个责任，就是要制定很多的政策，这些政策其实对我们所说的管控是一个非常大的影响，但是总部制订的政策要不就受到很多子公司的攻击，就是他们根本不知道我们在做什么，所以做出来的政策完全不合时宜，或者完全脱离实际，要么就是常常特点的实际跟不上业务发展的需要，所以我就想这个问题，我们在这个过程当中，当我们发生管控模式的变化的时候，怎么样考虑到，把这个集团总部的能力相关的能力建设好，然后逐步的过渡到我们所说的新的管控模式，这个是非常重要的事情。当然有一些公司，会把下面的人所谓了解实际情况，子公司的人把他拉上来，担当职能部门的负责人，希望他们对实际的问题，对子公司的情况非常了解，所以呢，希望他们能够承担这个作用，但发现有很多的困难，这个困难是什么，这个困难是说，长期在基层工作的人不一定有这个眼光、有这个能力，局的观点制定出指导决策。道路企业的两难问题。我想说的是在这个过程中所谓有正确的答案是没有的，所以我们在管控模式的探讨过程中，你可以有这个理论，那个理论，你可以翻教科书的话，你可以看各家的咨询公司，提供太多了理论模型，但是我们发现没有一个理论可能是适合我们的，我们完全在这个组织架构或者集团管控和设计的实施过程当中，完全依照你个人得，公司的实际加以探讨。所以我想等一下希望有机会听到大家有没有实际的例子，比如说你现在有一些公司来做，这个矩阵式的探讨，在中国很多矩阵式的探讨的公司，常常走回头路，他们发现，这个东西不好玩，很多人都反对，都不愿意这样干，最后，弄了一半，他们就走回头路了，还是原来的方法好，还有很多的模式就是都做得不伦不类。因为我们看还有什么问题，我们来探讨，我们需要在实践当中完全要看，里面涉及到的方方面面的要素太多，所谓的战略的、板块之间的关系，刚才我们讲到了这个几个板块之间他们是怎么样能够通过协同，能够降低成本，还有人的能力的问题，文化的价值，价值观的问题，职、权、利发展改变之后，所受到的挑战的问题，我们也希望有机会听听大家的想法，一起来加入这个讨论谢谢。

　[文]专家、企业家现场答记者问

　　白万纲：直接进入到问答阶段。关于管控事实上好的，包括集团围绕管控上的问题，我希望大家提出问题。

　　提问：您好，我问一个问题，因为你这种集团监控可能中海集团这种模式，那么又有一些集团，可能进入发展的化进入事业部的模式，那么这两种公司存在一种问题，就是事业部投入一个横向约束的一种模式，然后我想知道凭什么中海集团的模式比事业部的模式强？

　　陈玮：至少我来看，没有固定的答案，一定是某一种模式，比陵另外一种模式是更加的成功，我们讲到事业部，虽然有一些公司做事业部的方法，这个要看，比如说，原来他的现状是怎么样的，比如说原来他根本就是没有这个业务的，他是从新建立这个事业部，还有一种情况，他原来呢就有这些业务，但是他发现某一、两个业务，或者某几个业务发展得不快，所以他希望强化建立事业部的方法来把它强化，因为事业部有一个很好的观点，他可以强化某一个事业在全国或者全事业的发展。那么在这个过程当中呢，就有很多的困难，我们接触过很多全国性的大企业，原来这个集团呢，或者说总部呢，都是机关式的总部，所以他很多时候，虽然他挂了一个某某县的经理，但是他不背指标，他说这个是下面分公司或者地区公司做的事情，那么但是呢，如果要变成真正的事业部，首先要怎么样去找到这样的一个事业部的老总，有的时候呢，公司是有两种选择的，第一种选择是原来所谓机关使得总部呢，分管这个业务的人，把他提成一个直接的事业部的老总的位置。那么这个时候呢会出现很多问题，其实他原来我们说，这个岗位，他是一个我们的说法是一个A3类的岗位，A3类的岗位是带兵打仗，但是这些人从下面选上上来之后，原来做的不是A3类的岗位，可能是A2的岗位，他没有受握重兵这样的经验，所以变得把他提过来我们常常发现有很多失败的例子，就是他不能转型，最后就是他做不下去了，需要从其他的地方再来找这个事业部的老总，另外一种情况，很多构思从基层的分公司里面，或者是最最优秀的企业，把他拉到做事业部的老总，那么想这种情况也是非常多的，当然我们也看到的成功的经验和失败的经验，这的成功的经验做得大家都很夫妻，业务开展得也很好，第一是大家不服气，原来是分公司的头，我也是分公司的投资，你凭什么领导我呢，这是一种不服气的情况，第二种呢他确实长期在这个地方工作，他要跑到一个全局性的发展来看，所以作为了他非常事故性的去处理所有的事情。而不是战略性的。这是我对事业部的观察，我就讲这些。

　　白万纲：我补充一下。陈总讲得非常好。他提出一个问题，就是是不是一定要集权。从柯林斯研究1455家企业来看，集权企业一定会更好，凭什么集权以后为什么会更好的，它是当年的极限八十年代、九十年代很当地化的，令人惊讶，但是最终IBM随需应变，什么意思，分公司、子公司要变化，集权公司的真相，他们公司提出来，全球化，就是全球化的整合，从来没有全球化运行，只有全球化整合，所以刚才的理解有问题，事业部凭什么一定是分权的。过去我们当地化有一个前提，我们的IT技术解决不了问题，各国的政治、经济环境有高度的差异，所以有很多公司在菲律宾、在马尼拉就是和酋长的关系搞得很好，才拿到的项目。但是随着信息化的移动很方便，随着母公司进入到资本主义，也就是总部变成了投资中心，分公司变成了半利益中心，这样做更好的收入的策略。唯位母公司打造一支超长的投资队伍。所以呢，事业部不应该成为分权的一个借口，所有的人在研究分权和集权上面呢，我们很多小教授、要学者走了很远很远，七八年在喊松绑，为什么的回到产权的问题，剩下的呢，我只有分红权等等，使用权实际都被经理人拿走，这时候争取一个权利，第一叫做剩余控制权，就是我跟你约好的怎么样，我约好的硬是我出资人说了算，在美国如果我是导演，你来拍摄我国的片子，我也要给你签个七八十、几百也的类完美契约，通过风险管理的手法积累在一起，形成一个合同。你请一个律师看一个合约就要看一两个月。但是完美合约就是不了问题，所以很多人想，治理就是不了问题，他是最缺乏效率的行动。英国开始企业这方面走得最远，他发现可以通过子公司透过公司的环节的环环相扣的公司，通过子公司的控制。把刚才剩余控制权之外，另外一个问题解决掉了。也就是说你的子公司有两种选择，按照完全既定的任务，既定的年薪，不案既定的方式，既定的认为，拿到一块土地搞一个项目，搞一个文化，培养利益的指导。不要忘记当初我们设定的公司是为了B另外的增值效益，这就是全球股东的探索，最后呢我们透过什么方法解决呢，从哲学上来说，母公司依靠秩序通过子公司的立法权，对子公司进行大幅度的输出，全国企业赚钱的核心模式是母公司集中透析，子公司分析。只有母公司的少数身边的很亲近的一些子公司才是创新体，剩下的全球的体都是销售复制体，这个才是世界的真相。有很多人认为，一个集团公司赚钱是因为他有技术，有人才，有…，领导力很强，错，根本上一个企业就不是一个出资人，你每次企业都能成功，是因为企业的出资人，管理制度可以完全输出，甚至买当劳可以输出劳动的，就非常厉害。

　　提问：我玉柴集团公司的采购问题。我是来自湖南，我是农业公司，大概一年生产饲料采购料是一年四百多吨，我们现在是集团采购，大规模的采购，但是子公司的经理都有采购的欲望，和商家的谈判都比较愉快，集团公司采购之后，要子公司进行计算，因为到子公司验收、数量、质量啊，他可能会有各种理由拖延你的结帐时间，搞得你总部和客户的关系都比较紧张，所以像这样的一个问题，就是长期会陆陆续续的发生，因为子公司每一个子公司都是一个帐号的占有。所以我觉得这样的模式怎么用机制来保证，我想请问玉柴的总经理。

　　古堂生：我刚才说的例子是指内部市场。我们也在探讨这个问题，就是关于统一采购的问题，我们内部而言，现在挂与这个的讨论很激烈，因为我们确实有这块业务的想法，就是集中采购的问题，我们现在可以说暂时还没有一个很清晰的，很明显的一个结论，有一个很好的方法来解决这个事情，但是我们，像我们股份公司，是有一个招标公司，就是他的采购部门之间也是一个很密切合作的一种关系，就是说他会有一个授权，就是什么样的产品，怎么样的定价体系，按照原来的框定的采购下，独立的采购权，超出的额度的档次，就是说没有超过这个档次的，在一定情况下，小额的，超过额度的必须进行独立的方法进行做这个事情。整个大的部门之间，目前还没有实施，确实也是一个很棘手的事情，我们也在探讨。当然这也是我们最大的一个子公司，他的采购经营，任命他的集中很重要的一个原因。也再继续探讨，希望有机会和你进行切磋。

　　陈玮：我补充一下，这个问题其实是很普遍的，在管理模式发生调整的时候呢，常常会导致这些利益的重新的分配，是吧，这个问题就是说，几乎在每一个管控模式调整的时候，都会有职、权、利的重新分配，关键是怎么应对这样的分配，比如说怎么降低采购的成本，但是又有很多人是既得利益者，或者你可以把他称为什么都可以，我觉得不是好像一个很简单的问题，说你营业员怎么样就怎么样，因为我们在每一家公司的情况都是不一样的，我的建议常常我们所看到的就是跟我们的客户也好，我们常常建议就是说我们要看看，你得到的是什么，这样改革之后，得到的是什么，比如说有一家公司，他说我得到的是刚才像你们讲的一下，是采购成本的下降，或者呢有一家公司是说，我这样调整了一下呢，是集团总部对这个问题的管控更加专业化和规范化，大家你可能失去了一些是什么呢，我们反弹，有一些客户，他们有一家战略公司，帮他们设计的管控模式的改变，是说，他们的分公司今后就不是盈利的东西，他们的分公司是成本的东西，剥夺了很多分公司的权利，我们进去的时候做战略实施，进去了时候和分公司的老总谈一下，你没可能，那么你这个时候就要权衡了，那么你是重新来一批人，为了把这个新的管控模式实施下去呢，还是说，我也拿掉一些他们手里面的权力，但是我有返回一些起来的东西，因为人都是这样的，你拿走一来东西，我拿回来一些东西，这是比较平衡的。在其他的利益补给他，或者在不管是新职务也好，或者是其他的责任方面也好，我相信在这个很多的公司里面，要搞这个管控模式的改变，会触及到一定的人的利益，有很多时候，其实你要硬来硬干，这个效果不一定是很好的，我们要仔细的分析一下，我们得到的是什么，我们拿走人家的利益部分是什么，然后这个过渡能不能平坦的能够过，因为这条路你是要走的，但是你知道，如果大家都反对的话，有的时候你有干不去，干不下去也不是你所希望看到的。

　　白万纲：这我不再补充一下，战略和战术不在同一个层面上。战略要集权。第二，为什么要集，事实上不是可以讨论的问题，一个子公司，没办法规划这个公司的话，基本上，既要辩证，但有不能违辩，辩证论导致一个问题，任何一个东西既好、又好，我们要分析，天然的规律是什么，比如说，所有的集团他有一个区中心化的永恒的机制，陈水扁改教科书不要召集，未来台湾的各个地区也会分开，然后各城一股，然后陈水扁头就大了。但是这个是我们要考虑的，我们要考虑的是，既要所有子公司都区划归合化，IBM为什么3个老板，为什么每天固定的12场会。如果我不问我的下属为什么，他就不会问下属十个为什么，下属的下属就不会为下属的下属一百个问题。所以呢，战略不伤害战术，就是第一职权是一个趋势，母公司重大的原材料，重大的物件，重大的产品，这个招标库，集中招标、集中供应，集中管理，这就是我母公司为什么对工商就强悍的震撼力，甚至以国美为例，你还还从60年之内，必须达到90天，而且你又问国美的每一个分部分开采购看看。大家注意，一定要实事求是，规律滔滔，天然大事无所不报。

　　提问：我是卧龙集团的，我结合我们企业实际的操作经验谈一个敢想，我觉得每个企业都有自己的实际情况，任何IBM，都可能不适合你的企业，我觉得我们的企业应该说20多年创办的经验当中，有二十家子公司的集团当中，开始的时候很大，首先一个最基本的问题，我们一定要看到，就是大家利益的平等点，他为什么要提出，就是有些基本利益要提出，开始我们进行招投标的时候出现了两个问题，一个是子公司推进入围企业，都是烂企业，无非烂的程度不一样。第二个呢我们在那个财务计算的时候发现一个问题，下面给我们供应方的总经理找我，说你们卧龙的钱怎么那么难要呢，总经理我们去打点一下，钱应该没有钱，实际上我们企业维护信誉，每个月20日定点付款，现在我们采取了一些措施，一个有很强的恒心，你总经理为首的这一班要有股份，这是非常基本的，第二个呢财务总监也使子公司的经理成员，招标、财务总监、财务总监的工资是集团支付，我们有财务中心，这个时候我就要求子公司推荐企业，大于三家，七八家当中，然后有集团决定，现在我们的企业招标是95%企业决定。第二我改革我的付款制度，就是我给你供应方的子公司一个密码，27日上网有看我的钱有没有支付到你的帐户上面，避免因为个人的利益而导致双方的企业的不及时，同时要维护我们作为一个越来越大企业、越来越优质企业的良好信誉，我觉得说一千道一万，一定要结合企业的实际情况，最终回找到一个非常委稳妥的非常适合企业发展的一个根本的治理方案。但是，我补充一点，我非常同意刚才几位嘉宾说的，没有一层不变，没有最为完美的我们集团公司的控股方式，就像人一定要死一样，方式一定要改变，方式是虽然环境和资源配置和发展程度的不同变化而随时调整，但是我认为基本半段一致就是以言为主，以宽为辅，如果说我们在十几年前，集团放权的时候也出现过这个问题，所以我们现在坚持这个的原则，我们要达到一个基本的平衡点，大家利益基本上趋同一致的时候，这是最好的一个结点。谢谢。

　　白万纲：这是战术性的问题。所以呢，是这样的，第一，这个说法一定要纠正啊，当然不是纷繁多样的举措，第一存在规律，基于规律对规律的用心可以纷繁多样的调整，不能什么事都要具体问题具体分析，那就糟糕了，基于规律才能这样的问题。建立管理驱动自己的实践。

　　何跃明：我觉得统一的标准，这样的标准来考虑的，如果是多样化的企业，一个有企业不能照顾到方方面面，第二个我觉得是控制力，就是里面制度、规范，制订得怎么样，参考的标准，第三就是你的市场化，这个市场化的程度，你所采购的物品，市场化程度如果非常高，变化非常高，价格天然在波动，经常在波动，这样的时候，如果采取集团的方式，会错失良机，你的集团的方式会很多，对你的下属和员工的忠诚程度怎么样，你说很了解他，对你很忠诚，我觉得对哪种方式都无所谓。

　　提问：各位企业家，各位老师，你们好，我来自武汉花卉开发中心，据我所知，能进入中国500强的花卉企业很少，甚至没有，我想向各位企业家、各位老师请教，怎样使一家园林花卉的企业进入中国的五百强。

　　陈玮：这个问题是非常难的问题，我也不知道怎么回答，但是总要出一个人来回答一下。我对花卉这个不是太熟悉，但我知道千年的时间呢，我去过荷兰，大家知道荷兰是世界上花卉、花的最大的出口的国家，是这样吗？（是）那我后来喝酒的时候，我的同时和客户在一起聊天，他们说其实荷兰并不是花卉的最大生产国，是这样吗？（是）。不是最大的生产国但是最大的出国国，这个事情怎么回这样呢，他们这个荷兰呢，我不是这个专业的，我可能讲得有一些问题，专业上你们来判断，当时我听到的是这样的，因为他有一个非常好的物流系统，他可以去把握全球的这个花卉的种植的地方，然后他可以用最好的方式全部弄到花卉全世界的花卉弄到荷兰作为中转，然后他变成一个非常好的花卉的集散地，保证花卉的新鲜对他很重要，他就掌握了专门的所谓的诀窍。这个诀窍对他来说是非常非常重要的。尽管他不知道这不一定是全世界的花卉生产国，但是他可以是全世界最大的花卉出口国，他是整合了全世界的资源。那如果你要做这个事情的话，可能是一条路径之一，谢谢。

　　白万纲：中国目前最大的花卉是中和（音），是我的客户。但是呢，花卉做不大，花卉具有非标准化，难运输，难定价，他具有类似艺术品特征，所以这是花卉的特征，但就做园林产业来讲，他很容易做大。第一园林产业做绿化工程，一条高速公路把绿化做到位，他的资本回报率可以达到两百倍三百倍。而在当中这有多少呢，这苗圃啊，第一规模化，我们的搞世博、搞奥运，高新的科技园区，为了心态型的新城区是一个趋势，如果你把持住这个与城市经营同步，首先就成功一半了。第二花卉赚不到钱，做批发市场，批发市场啊，也赚不到钱，就这么多。

　　提问：您好，我想问一下，合益集团上的陈总裁，我像知道你的理论研究和现代的实际是怎么结合的，就是现在运行得怎么样谢谢？

　　陈玮：谢谢您这个问题。我相信你不是我的托，因为这个问题是我关注了很多年，所以你给我这个机会感谢你。2001年的时候，我曾经在中国一个报纸上，21世纪经济报道上写过再作一个传奇，当时是经济发展太快，每一个企业抱怨说，领导人才跟不上，是不是，应该是这样吧，现在我们最近过去两年时间研究了中国40多位着名的CEO，第一大挑战领导人才的短缺，所以这种情况下，如让我们自生自灭，让各个企业自生自灭的培养管理人才是不可能满足中国经济跟中国企业高速成长的这样的一个速度的，那么，这样的话，怎么办呢，因为你知道吗？如果我们今天是讲中国五百强，如果你跑到世界企业500强，你几乎跑到任何一个企业，你去问他，你有没有一个系统去批量的，有计划的，有系统的培养你的各级的管理领导者，他百分之九十多的人多少有。但是如果我们不相信可以做一个研究，如果我们去跑到中国五百强去问，问同样问题的话，中国五百强有没有培养管理者的，你可以想到，大部分公司都是没有的，这么差距怎么赶上去，光靠每一个企业自己去做的话，这个挑战很大，我们的挑战主要是这样，第一中国商业教育，只有10多年的历史，跟人家100多年的历史不可同日耳语，这是一个问题。第二个大部分中国领先的企业，中国五百强当中前两百家企业，他们都没有这种经验和人才去自己批量的规模的系统性的培养及个的管理人才，这是一个很大的问题，还有在中国培养管理领导者的专家队伍的团队是非常非常小的，和世界上欧洲的国家，和美国、北美这些和日本都不是一个数量级的差距，所以我们提出看法，包括过去两年的时间里面，花了很多的工夫去做这样的研究，就是要发现，我们说，中国企业领导人，他共同的优点是什么，作为集体来说他的弱点是什么。这个在报告里面都有。我们发现了这个东西之后，也建立了一个中国企业领导人的素质模型，这个模型被作为选拔和评估的基础。已经有很多的企业开始做这个工作，根本的一条是我们需要组织起来，用一个整合的资源、这个资源包括了商学院、海内外的商学院，包括了很多的顾问界的同仁，包括了这个企业界的同仁，一起来合作，我们集中优势兵力在短期的时间里面，培养出我们未来中国企业所需要各级的领导者。林毅夫说，中国有300家公司假如世界企业500强，你知道这个是很有可能的，如果是这样的话，20年的时候，中国有50家或者60家企业进入500强呢，这个也是很有可能呢，但是我们的问题是，中国那个时间能不能拿出几十个，甚至上百个实际级的CEO以及跟他们配套的几百个世界级的高级团队的成员，还有以几千个跟他们配置，上肢上万个跟他们配套企业的企业领导人这样的群体，这样的群体是非常非常严峻的战略性的挑战，如果你希望，你的成长是可持续的，你的成功是可持续的，这个事情要从现在开始做，谢谢。

　　白万纲：我们下午的论坛到此结束。没有完成的话题，我们会后再继续交流。谢谢各位光临我们很沉默的会，听到了没有听到的异端学术，谢谢各位。

　　（文稿来自速录，未经审校）