一个科技型国企的人力资源管理创新样本

　　国企改革三年行动进入尾声，在百余项改革任务中，深化国企劳动、人事、分配制度三项改革被认为是国企改革中需要重点发力攻坚的环节。而在改革大势中孕育而出的“京智网”甫一诞生就自带集国企与市场化优势于一体的“混血”机制，激发出完全区别于传统国企的创新活力。

　　“混血制度”的魅力

　　京智网的全称是“北京智慧城市网络有限公司”，这是一个就连“百度”都对其知之甚少的新公司。但正是这个低调的新公司，却承担着北京智慧城市建设“数据底座”的重要使命。

　　百度无人驾驶出租车在北京上路，这条消息刚一发布，就立刻在朋友圈里刷屏。不为人所知的是，为智能网联汽车提供车联网服务的，正是默默无闻的京智网。

　　一个成立还不到一年的公司，为何能够蕴含着如此巨大的能量？京智网CEO冯昕晖表示，是公司把人力资源当作第一生产力的理念，以及由此为出发点所进行的人力资源制度体系设计，激发了人的愿望、智慧和干劲。

　　京智网是由京投控股、亦庄智能院、首钢基金三家国企共同投资成立的，天生带着国企的制度基因。但在冯昕晖看来，制度是为目的服务的，京智网是一个科技型公司，就必须有适合科技型公司发展的人力资源制度体系。京智网要和互联网大厂等市场化企业争夺顶尖的创新人才，就必须要提升公司制度竞争力。因此，京智网并没有从股东公司“照搬”经验，而是融入了华为、阿里等头部行业名企的理念和方法，创建了一套更具有开放性和包容性的“混血制度”。

　　按照一般规律，一个正值初创期的科技型公司，大都还处在疯狂的烧钱阶段，但京智网的国有性质，要求其必须履行国有资产保值增值的使命。面对这样一个突出的矛盾，京智网设计了以结果为导向的收入分配机制，把高管层的收入“固浮比”设定为3：7，其70%的收入要跟公司业绩挂钩，要看结果。而中层管理人员的收入，也要有50%和部门绩效挂钩。

　　这样一个绩效工资占大头的薪酬设计，体现了“风险投资”的理念：国有资本付出现金成本；人力资本付出时间成本--创造了更高的价值，企业和员工都有更高的收益；如果出现了损失，则企业和员工都会承担后果，让企业和员工形成了一个命运共同体。而不是像完全市场化的公司那样，损失全部由投资者承担，高价薪酬的员工却只负盈不负亏。

　　“混血制度”让京智网创造出了远超预期的成果：在短短不到一年的时间里，不但顺利完成了亦庄开发区60平方公里的高级别自动驾驶“专网”建设，而且还发布了多达8万字的智慧城市场景设计方案，以务实举措稳固夯实城市数字基础底座，助力北京建设全球数字经济标杆城市。

　　“婚前磨合”的力量

　　“小公司，大使命”的定位，让京智网的招聘工作面临两大突出的难题：其一，时间紧，任务重，招来的人必须要马上投入“战斗”，而且是没有“替补”队员。如果在“战斗”进行中频繁换人，不但会影响进度，还会对协同作战造成困难，更重要的是，很有可能影响军心和士气。其二，作为一个初创期的公司，企业文化还没有形成，更没有定型。而人才的来源结构复杂，有传统国企出来的，也有从互联网大厂招来的，每个人都带着各自的文化基因，彼此之间会产生激烈的理念碰撞、冲突和震荡，如果失控，会对企业产生破坏性的结果。

　　因此，严守“选人”关，找到“人岗适配”的人才就成为人力资源工作的重中之重。京智网人力资源部部长沈达介绍，为了精准匹配符合公司事业发展需要和岗位要求的人才，人力资源部设计了“六路选才七步用人法”。通过股东方、猎头、内推、平台、外包和建立青年人才联合培养基地六种渠道，并经过简历筛选、笔试、业务面试、综合面试、背景调查、录用审批和公开公示七步走流程，进行公开招聘、择优上岗。

　　多方聚集人才，有效识别人才是加强人才队伍源头建设的关键。与传统国企相比，京智网思考的是如何把工作做细、做实、做透。“只有同类才更容易识别同类”，自然界的这个法则，在人力资源工作中同样有效。

　　为了精准识别创新型人才和高潜人才，为业务部门找到恰当的人选，京智网非常重视HRBP（业务合作伙伴）的作用。作为一种重要的人力资源管理模式，HRBP在市场化企业中已被普遍采用。但是，京智网对HRBP却有着更苛刻的要求：HRBP不但要参加业务部门例会、业务讨论，更是要参与到项目实施的过程中去，直接到一线观察体会具体的业务工作，成为“半个”业务部门的工作人员。

　　这样的作法，让HRBP不仅对业务有深刻的了解，而且对各部门各层级员工的工作风格、性格特点也有细致的观察，从而更清楚什么样的候选人能够更容易与他们匹配和协同。

　　在京智网的能力素质模型中，思维认知能力、调查研究能力、科学决策能力、协同创新能力和应急处突能力，是5项必备的基本能力。京智网尤其看重的是思维认知能力，在人力资源部的面试考察完成后，公司经营层会和每个核心应聘者做长达2-3个小时的深度沟通，重点就是考察其认知能力、思维模型的匹配度。京智网必须找到那些认同公司理念和价值观，能够一路坚定走下去的人才。

　　“敏捷迭代”的价值

　　“执行中任何不合适的都要找制度的问题，不断动态调整制度，让制度动态地适应价值创造过程的需要”。这是冯昕晖对新建制度的要求。冯昕晖表示，京智网已经踏入了创新“无人区”。业务模式的特点是：全新、超难、高频多变。因此，与之相匹配的人才和制度，也必须具有“敏捷迭代”的能力。

　　沈达介绍说：“截至目前，京智网已建立人力资源相关制度14项，着力推进人事管理标准化、任务化、规范化，并通过由点到线、聚线成面、面动成体，逐步实现了记录可追溯、数据可分析、结果可复盘、过程可闭环的人力资源数字化管理。”

　　“1+N”的考核模式，是京智网绩效考核的一个亮点。即1条主线加N种方式，在和公司绩效管理体系和整体方案主线不冲突的情况下，允许各业务部门根据部门实际情况灵活增加考评手段。既体现了原则性，又兼顾了灵活性。

　　“负面清单”评价是一项有着京智网业务特点的考核方式。“负面清单”打分表，以触碰负面行为清单的频度为出发点，从态度、协作、执行力、思维力、知识和技能六个维度对员工进行综合评分，每个维度都有相应的打分内容。

　　“通过逐项对标打分，既可以让HRBP和用人领导清楚地了解每一位员工的长短板，还可以帮助员工本人精准地找到自己的长处和短板，并对短板进行改变和提升。”冯昕晖举例说，在公司2022年二季度考评中，有位员工在本部门中排名倒数第一。通过人力及业务部门和他一起对照“清单”查找问题，他不但心服口服，还及时纠正了自己的行为，并在近期完成公司专项重点工作任务中有了明显的进步。

　　尽管成立还不到一年，在人力资源管理方面，京智网已经形成了自己独到的价值观和方法论。一本名为《京智网哲学手册》的内部读物，记载了CEO冯昕晖对于企业使命、价值观以及企业未来的思考。

　　“在这么一个高频多变，敏捷迭代的全新领域，对人力资源管理工作的投影就是，要求每一个招进来的新兵，必须具备无边际的创意思维和快速成长、快速自我迭代的能力。”冯昕晖透露，京智网最看重的是极具创意思维且无需扬鞭自奋蹄的“自燃型”成员。

　　“京智网以价值为导向，不以结果论英雄”。在他看来，公司全体成员只要认真践行“作为人，何为正确”的理念，用尽全力让每一分钟劳动都具有价值，就一定会成功。而其对“成功”的认识，决定了京智网的业绩观。“做成事，是成功；为后来者铺好路也是成功；用劳动试错还是成功。”冯昕晖认为，全体成员只有树立了正确的业绩观，才能以乐观的心态看待挫折；才能以积极的心态努力实践；才能以向上的心态坚定信心，不断精进。

　　激发活力、提高效率，完善国企市场化经营机制，推动国企高质量发展是国企改革三年行动的应有之义。在国有科技型企业的人力资源管理体系创新中，京智网作为先试先行者，正以昂扬奋发之姿阔步前行。